El nuevo enfoque de construcción que ayudó a la gigante P&G a construir su "planta del futuro"

Se ha prestado mucha atención a la sostenibilidad cuando se trata de nuevos edificios y nuevas fábricas: construcción ecológica, certificación LEED, etc. Eso es todo loable. La construcción sostenible es un regalo que sigue dando, reduciendo los costos continuos de los servicios públicos y el mantenimiento cuando se realiza correctamente.

Sin embargo, a menudo, incluso los desperdicios más grandes llegan al frente, durante el proceso de construcción de los edificios. El gigante mundial de productos de consumo Procter & Gamble (P&G) (NYS: PG), tiene un EBITDA justo al norte de $ 17 mil millones que apenas se ha movido en los últimos cinco años. Se han enfrentado a una batalla continua para mantenerse competitivos en sus negocios desafiantes, por lo que se han centrado constantemente en reducir los costos en todas sus operaciones. Eso llevó a su decisión en 2015 de consolidar la producción de tres sitios de fabricación diferentes en una sola ubicación nueva en Martinsburg, West Virginia. Por lo tanto, la tarea consistió en construir una nueva fábrica para emplear a 1,800 personas con cinco plantas en un sitio, haciendo champú, acondicionador y gel de baño, así como barredoras Swiffer y hojas de secadoras Bounce.

Con esa decisión, también se propusieron atacar el costo total del diseño del edificio y la construcción y el inicio del sistema de fábrica. Mike Staun era el Director Asociado de Global Capital Management de P&G en ese momento (se retiró en julio pasado) y dirigió ese cargo. Al final, la compañía pudo generar ahorros y mejoras sustanciales. "Terminamos con un mejor diseño y una construcción mejor y más rápida", dijo. “Se mejoró la seguridad y la calidad, y calculamos que ofrecimos una reducción del 15% en el costo mediante la eliminación de desechos y una mejora del 30% en nuestro cronograma de construcción. Tuvimos un inicio mejor y más rápido y ahora también tenemos mejores operaciones continuas”.

¿Cómo lo hicieron? "Tuvimos que volver a analizar la capacidad de respuesta y el servicio al cliente en relación con el diseño y la construcción", dijo. “La antigua manera dependía mucho del contratista MEP [plomería mecánica eléctrica]: generalmente eran los que ofrecían menos ofertas que el contratista general contrataba, y su motivación era entrar y salir. Obtuvieron ganancias con las órdenes de cambio, y cuando llegó el momento del inicio no estaban presentes. Ese modelo condujo a muchos desperdicios y plazos incumplidos. Y no era inusual terminar con reclamos legales y honorarios de abogados también: surgirían discusiones sobre de quién fue la culpa de los excesos de costos”.

P&G decidió que el primer cambio sería asociarse con una empresa de construcción adecuada para desarrollar un enfoque completamente nuevo, basado en los principios Lean, las metodologías de eliminación de residuos que se originaron en la fabricación. Eligieron a Southland Industries, una de las firmas MEP más grandes del país, con 3,200 empleados y más de US$ 1.000 millones en ingresos anuales. Con una oficina en las afueras de Washington, DC, tenían una ventaja en su proximidad al sitio de la planta. Más importante fue su historia de innovación en la optimización del diseño, la construcción y el rendimiento del edificio utilizando los principios Lean.

Andy Rhodes es uno de los Lean Practitioners de Southland Industries. "Creo que una de las razones por las que nos gusta trabajar en este entorno es que los desechos tradicionalmente se encuentran en la interfaz entre los oficios", dijo. "Si puede impulsar la colaboración entre esos oficios, haciendo que los constructores de acero trabajen cooperativamente con los instaladores del sistema contra incendios, por ejemplo, puede eliminar esos desechos".

Utilizando la entrega integrada de proyectos, un modelo de gestión para la entrega de proyectos de construcción con un solo contrato, P&G y Southland Industries desarrollaron una relación de asociación comercial con algunas características únicas. Primero, tenían factores de fijación de precios preestablecidos en lugar de ofertas, en los que el costo era transparente y las ganancias estaban en riesgo al 100%. "Llegaron temprano y se asociaron con nosotros para el diseño", dijo Staun. Esa asociación también atrajo a otros contratistas, como el contratista general y los socios comerciales para la construcción.