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La guía definitiva para la gestión de proyectos de construcción

Publicado hace 2 años

La guía definitiva para la gestión de proyectos de construcción

Bienvenido a nuestra guía definitiva para la gestión de proyectos de construcción! Hemos dividido esta guía en cuatro secciones distintas que le darán una visión completa del proceso de gestión de proyectos de construcción y de las metodologías que algunos de los mayores contratistas y subcontratistas de la construcción del mundo están utilizando para gestionar sus proyectos.

En la primera parte, damos una visión básica del proceso de gestión de la construcción, definiendo los proyectos de construcción en términos de un ciclo de vida de tres etapas. En la segunda parte, hablamos de las responsabilidades de los gerentes de proyecto durante la etapa de pre-construcción.

En la tercera parte, examinamos las acciones y actividades que los gerentes de proyecto utilizan para mantener los proyectos en marcha durante la fase de construcción. Luego, en la parte final de esta guía, revisamos las actividades más importantes que están involucradas en el cierre o finalización de un proyecto terminado.

Al final, esperamos que usted entienda mucho más sobre la gestión de proyectos en la industria de la construcción.

Primera parte: Visión general de la gestión de proyectos de construcción
La gestión de proyectos de construcción es una profesión compleja que requiere una combinación única de habilidades de gestión técnica y la capacidad de coordinar y colaborar eficazmente con otros. La gestión efectiva de proyectos es un aspecto crítico del desempeño general del proyecto, ya que los gerentes de proyectos toman cientos de decisiones que afectan directamente el cronograma y el presupuesto del proyecto.

Papel del Gerente de Proyecto de Construcción
El papel de los gerentes de proyecto en la industria de la construcción es asumir la responsabilidad de completar cada proyecto de acuerdo con los objetivos de desempeño descritos en el contrato de construcción. Un gerente de proyecto empleado por un contratista general supervisa un proyecto de construcción a lo largo de todo su ciclo de vida.

Los gerentes de proyecto de las organizaciones de subcontratación desempeñan un papel similar, excepto que son responsables sólo de una parte del proyecto y no de todo el asunto. Las responsabilidades clave de la gerencia incluyen, pero no se limitan a:

Planificación y programación del proceso de construcción de principio a fin
Asignar los recursos de manera efectiva a lo largo del proyecto
Gestión de personal y recursos humanos
Establecer y medir los objetivos de rendimiento
Gestión del presupuesto del proyecto
Además de realizar estas tareas técnicas, los gerentes de proyecto pueden actuar como parte de un equipo de diseño o como centro de comunicaciones para otras partes interesadas. Los mejores gestores de proyectos se distinguen por su capacidad para comunicarse eficazmente, motivar a los miembros del equipo y delegar tareas para hacer más.

A lo largo de esta guía, encontrará más información sobre las tareas de las que son responsables los gerentes de proyecto en cada etapa del ciclo de vida del proyecto de construcción.

Contratistas Generales vs Subcontratistas en la Gestión de Proyectos de Construcción
En la construcción, un contratista general y un subcontratista tienen diferentes roles en el proyecto. Los contratistas generales siempre están bajo contrato directo con el propietario del proyecto, mientras que los subcontratistas suelen ser contratados por el contratista para entregar una parte específica del contrato de construcción. Las relaciones de trabajo entre los contratistas generales y los subcontratistas están determinadas por el método de entrega del proyecto que elija el propietario del proyecto.

Los contratistas generales se esfuerzan por construir una gran reputación en la entrega de trabajo de calidad, con la esperanza de atraer a más propietarios de proyectos para que trabajen con ellos en el futuro. En contraste, los subcontratistas están más preocupados por desarrollar conexiones beneficiosas con los contratistas que puedan conducir a futuras oportunidades de trabajo. Los subcontratistas también tienden a especializarse en ciertos oficios o actividades, lo que les facilita la estimación de costos y la programación precisa del trabajo.

A pesar de sus diferencias, los contratistas y los "subs" tienen muchas de las mismas motivaciones y objetivos cuando se trata de la planificación de proyectos. Ambas partes necesitan cumplir con las especificaciones técnicas descritas en sus contratos y ambas deben atenerse al calendario y presupuesto del proyecto para obtener beneficios. Los subcontratistas, como los contratistas generales, tienen la necesidad de programar el trabajo de manera efectiva, optimizar la utilización de los recursos, controlar los costos y monitorear la productividad laboral en el lugar de trabajo.

Definición del proceso de gestión de la construcción
En este eBook, evaluamos los roles y actividades de los gerentes de proyectos de construcción durante tres etapas del proyecto de construcción: pre-construcción, construcción del proyecto y post-construcción. Aunque existen otros modelos para el ciclo de vida del proyecto, preferimos éste porque cada etapa está fuertemente correlacionada con los tipos de actividades de las que son responsables los gerentes de proyectos de construcción.

Durante la pre-construcción, los gerentes de proyecto se enfocan en la planificación integral para asegurar que los recursos se desplieguen y utilicen de la manera más eficiente posible. En la fase de construcción, los gerentes de proyecto se centran en el seguimiento de las actividades en el lugar de la obra y en la verificación del rendimiento del proyecto en relación con sus objetivos declarados. Finalmente, en la etapa posterior a la construcción, los gerentes de proyecto desempeñan un papel administrativo en la finalización de la documentación del proyecto, la realización de tareas para cerrar el proyecto y la finalización de los datos de rendimiento del proyecto.

Segunda parte: Gestión del proyecto de construcción en la fase previa a la construcción
En la fase de pre-construcción, la gestión del proyecto se centra en la preparación de un plan de gestión del proyecto que definirá cómo se completa el proyecto. Antes de comenzar la construcción, los gerentes de proyecto dedican mucho tiempo a la planificación y programación para asegurar que sus organizaciones movilicen el capital de la manera más eficiente posible hacia la finalización del proyecto. La fase de pre-construcción comienza cuando el propietario del proyecto selecciona un método de entrega del proyecto.

Métodos de entrega de proyectos para gerentes de proyectos de construcción
Completar un proyecto de construcción requiere la participación y colaboración de varias partes. El proyecto es iniciado por el propietario del proyecto. Se necesitan arquitectos e ingenieros para gestionar los aspectos estéticos y técnicos del diseño de edificios. Se contrata a un contratista general para realizar el trabajo. El contratista general emplea a un gerente de proyecto de construcción que supervisa el cronograma y presupuesto del proyecto. El contratista general puede realizar parte o la totalidad del trabajo requerido por el contrato. También pueden contratar a subcontratistas para que cumplan parte de los requisitos del proyecto.

Para un proyecto determinado, el propietario del proyecto elige un método de entrega que define las relaciones de trabajo entre las partes involucradas en el proyecto. La mayoría de los proyectos se completan utilizando uno de los siguientes cuatro métodos de entrega:

Diseño-Licitación-Construcción - En el método diseño-licitación-construcción, los procesos de diseño y construcción están completamente separados. El propietario del proyecto contrata a un arquitecto para que diseñe el proyecto, pero no elige un contratista hasta que se haya completado la fase de diseño.  Una vez finalizado el diseño, el propietario del proyecto recibirá ofertas de los contratistas para la obra. Este método es popular porque permite a los propietarios de proyectos proporcionar requisitos muy específicos para que los contratistas puedan presentar ofertas. Una vez que un contratista ha sido seleccionado, puede contratar a una o más compañías de subcontratación para entregar aspectos específicos del proyecto.

Diseño-Construcción - El Diseño-Construcción es una alternativa al diseño-licitación-construcción que busca acortar los tiempos de finalización del proyecto haciendo que la misma parte se encargue de las fases de diseño y construcción. Un contratista de diseño y construcción ofrece servicios de arquitectura, ingeniería y contratación, y también mantiene relaciones con subcontratistas cuyos servicios complementan sus propias capacidades. Los propietarios del proyecto pueden preferir el método de entrega del proyecto de diseño y construcción, ya que reduce el tiempo de finalización del proyecto y crea un único punto de responsabilidad para todo el proyecto.

Entrega integrada de proyectos (IPD) - La entrega integrada de proyectos es un modelo emergente de entrega de proyectos que emplea un enfoque basado en el equipo para el proceso de diseño y construcción. En este modelo, las partes que trabajan en el proyecto celebran un acuerdo multipartito y trabajan en colaboración a lo largo de todo el proceso de diseño y construcción. El acuerdo multipartito alinea los incentivos de todas las partes, ofreciendo incentivos basados en el desempeño del proyecto. La estrecha colaboración entre arquitectos, ingenieros de construcción, consultores técnicos, un contratista MEP y un gerente de proyecto ayuda a reducir el desperdicio durante todo el proceso y anima a cada colaborador a mirar más allá de su propio papel y centrarse en maximizar los resultados del proyecto para el equipo en su conjunto.

Entrega integrada de mano de obra (ILD) - La entrega integrada de mano de obra es un método innovador de entrega de proyectos que se basa en el marco de IPD, integrando conceptos de construcción esbelta y el Design Build Institute of America. En el marco del ILD, las organizaciones de subcontratación participan en el proceso de planificación, presupuestación y programación del proyecto. Los subcontratistas también pueden ser incluidos en el acuerdo inicial multipartidario como una forma de hacerlos responsables de la entrega de mano de obra y de compartir el riesgo y la recompensa del proyecto.

Los subcontratistas pueden participar en los proyectos de maneras muy diferentes dependiendo del modelo de entrega. En un contrato de diseño, licitación y construcción, los subcontratistas juegan un papel relativamente estrecho en la entrega del proyecto, ya que se les trae después de la fase de diseño y se les paga una tarifa para que proporcionen mano de obra. En el modelo ILD, los subcontratistas están muy involucrados en cada etapa del proceso de construcción, desde la planificación hasta la construcción y la entrega.

Establecimiento de un plan de gestión del proyecto
Una vez que un contratista o subcontratista ha sido comisionado, el gerente del proyecto de construcción debe comenzar a desarrollar un plan de administración del proyecto que describa cómo se manejará el proyecto. Un plan de gestión de proyectos para la construcción debe cubrir al menos los 12 puntos que se enumeran a continuación:

Alcance del proyecto - El gerente del proyecto debe definir claramente el alcance del proyecto y qué servicios o entregables se incluyen.

Factores Críticos de Éxito - El gerente de proyecto debe crear una definición de éxito para el proyecto. Esto podría estar relacionado con la ejecución de un presupuesto o un plazo, u otros indicadores de ejecución del proyecto.

Entregables del proyecto - El gerente del proyecto debe crear una lista detallada de los entregables individuales para el proyecto.

Estructura de división del trabajo - El director del proyecto debe dividirlo en una lista de actividades que pueden ser gestionadas tarea por tarea.

Calendario - El trabajo del proyecto casi siempre se orienta en torno a los plazos, ya que el propietario del proyecto suele querer utilizar el edificio con fines comerciales. El gerente de proyecto establece y mantiene un cronograma del proyecto para asegurar que el trabajo se complete a tiempo. Los gerentes de proyecto utilizan diferentes tipos de herramientas gráficas para visualizar y administrar el cronograma del proyecto.

Presupuesto - Un gerente de proyecto debe crear un presupuesto integral para el proyecto que tenga en cuenta el costo de cada actividad en el plan de la estructura del proyecto, incorporando tanto los costos de material como los de mano de obra.

Calidad - Los gerentes de proyecto deben definir los estándares de calidad que se aplicarán a cada proyecto individual, desarrollar una estrategia para medir la calidad del proyecto y colaborar con el equipo de entrega del proyecto para cumplir con los objetivos de calidad establecidos.

Plan de Recursos Humanos - Las empresas constructoras y subcontratistas estadounidenses se enfrentan actualmente a una escasez de trabajadores cualificados. Los gerentes de proyecto deben identificar los recursos humanos que se requieren para el proyecto e identificar estrategias para reclutar, capacitar, desarrollar y administrar a todos los miembros del equipo de entrega del proyecto.

Lista de partes interesadas - Una lista de partes interesadas simplemente enumera todas las partes interesadas del proyecto y describe sus intereses y preocupaciones con respecto al proyecto.

Comunicación - El gerente del proyecto debe definir un plan de comunicación para el proyecto que establezca los métodos de comunicación entre todas las partes interesadas y un calendario para las comunicaciones formales sobre el proyecto.

Evaluación de riesgos - Los gerentes de proyectos deben abordar los riesgos de manera continua a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. La evaluación inicial del riesgo debe identificar las fuentes potenciales de riesgo para el proyecto e identificarlas junto con su probabilidad, impacto, prioridad y factores desencadenantes. Los gerentes de proyecto eficaces preparan planes de contingencia que pueden implementarse rápidamente cuando se materializan los riesgos anticipados.

Plan de aprovisionamiento - Un plan de aprovisionamiento define qué materiales o servicios deben obtenerse de proveedores externos, cómo funcionará el proceso de aprovisionamiento y cómo se gestionarán los proveedores y vendedores durante el proyecto.

Cada uno de estos 12 elementos juega un papel importante en el éxito general del proyecto, pero el objetivo final para los gerentes de proyectos de construcción es completar los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto para asegurar la rentabilidad de sus organizaciones o de todo el equipo de entrega de proyectos integrados.

Metodologías de programación de proyectos
Un programa detallado del proyecto que tenga en cuenta incluso las tareas más pequeñas en el sitio de construcción ayuda a asegurar que el proyecto cumpla con su plazo final. La programación del proyecto permite a los gerentes de proyecto coordinar la presencia de diferentes subcontratistas y el orden de las actividades en el sitio de trabajo para maximizar la productividad laboral. Los gerentes de proyecto utilizan varias técnicas para construir programas de construcción complejos que ayudan a impulsar los resultados.

Los diagramas de Gantt ofrecen una forma sencilla de representar mucha información sobre cómo se programa un proyecto. Un diagrama de Gantt es un gráfico simple con un calendario en un eje y una lista de tareas del proyecto en el segundo eje. Las barras del gráfico representan la duración de cada tarea dentro del calendario del proyecto. De un vistazo, puede ver fácilmente cuándo comienza y termina el proyecto, qué tareas se definen en el plan de la estructura del trabajo, el inicio, el fin y la duración de cada tarea, y qué tareas se superponen entre sí.

La programación del camino crítico se realiza identificando el tramo más largo de actividades dependientes en el plan de la estructura del proyecto y determinando la duración total del proyecto. Los gerentes de proyecto deben definir la secuencia de trabajo requerida para el proyecto y todas las dependencias entre actividades. La planificación de rutas críticas determina el tiempo más corto posible para completar el proyecto y organiza las actividades en torno a la finalización del proyecto lo más rápido posible.

Line of Balance es una metodología útil de programación de proyectos para organizaciones de subcontratación que realizan tareas laborales repetitivas. El director de proyecto establece objetivos de rendimiento para la realización de la tarea y compara el progreso real con los objetivos de forma continua. Se crea un diagrama que representa el plan de horario de trabajo teórico como una sola línea en un gráfico. A medida que el proyecto avanza, el director del proyecto traza el progreso en el mismo gráfico y las dos líneas pueden ser comparadas. Esto facilita la visualización del rendimiento frente a los objetivos, la identificación de los efectos de los retrasos y la previsión del rendimiento futuro.

Q Programación significa programación cuantitativa. Cada tarea del plan de la estructura del proyecto se representa en el plan Q junto con la ubicación de la tarea en el lugar de la obra. El objetivo principal de la programación Q es asegurar que no haya interferencias entre las actividades en el lugar de trabajo, programando una tarea a la vez para cada lugar. La programación de Q está aumentando en popularidad ya que proporciona un alto nivel de control granular sobre la programación del proyecto.

Presupuestación y estimación de costes para su proyecto de construcción
La tarea más difícil de un director de proyecto de construcción es establecer el presupuesto del proyecto, ya que debe hacerse antes de que se pueda comenzar el trabajo. Para asegurar que se incluyan las partidas correctas en el presupuesto, se debe crear después de definir un ámbito de trabajo claro para el proyecto y crear un plan de la estructura del proyecto que describa claramente cada tarea que se debe completar para entregar el proyecto. El presupuesto del proyecto debe tener en cuenta al menos las siguientes categorías de gastos.

Mano de obra - Los costos de la mano de obra pueden derivarse de datos históricos, tasas de mercado actuales, tasas sindicales o estimaciones de la guía.

Materiales - Los gerentes de proyecto implementan y ejecutan una estrategia de adquisiciones para obtener el mejor precio y valor para los materiales que cumplen con los requisitos técnicos del proyecto.

Equipo - Si un contratista necesita comprar o alquilar equipo para un proyecto, el costo del equipo (incluido el desgaste) debe incluirse en el presupuesto del proyecto.

Subcontratistas - Si un contratista planea subcontratar parte de la ejecución del proyecto, esto debe incluirse en el presupuesto del proyecto.

Suministros - Los materiales se utilizan para construir el proyecto, los suministros se utilizan para mantener la operación de construcción. Los suministros incluyen cosas como gasolina para los vehículos, aceite para el mantenimiento de los equipos, etc.

Condiciones generales - Incluye elementos tales como personal de gestión del proyecto, teléfonos, permisos, tarifas, limpieza y otras fuentes de costos indirectos en relación con el proyecto.

Beneficios - Los contratistas y subcontratistas quieren algo más que simplemente cubrir sus costes: quieren obtener beneficios. Las ganancias deben ser calculadas y trabajadas en el plan de presupuesto y el gerente de proyecto debe hacer un seguimiento continuo y tratar de optimizar la rentabilidad prevista del proyecto.

Impuestos - Los contratistas y subcontratistas son responsables de pagar impuestos estatales y federales sobre sus ganancias operativas cada año. Al preparar un presupuesto o estimación de un proyecto, los gerentes de proyecto siempre deben tener en cuenta que una parte de los beneficios se utilizará para satisfacer las obligaciones fiscales de su empresa.

El papel de los MPO en el diseño del proyecto
El papel que desempeñan los gestores de proyectos en el diseño de proyectos depende en gran medida del método de entrega del proyecto. En un proyecto de diseño, licitación y construcción en el que el diseño y la construcción se realizan por separado, los directores de proyecto no pueden unirse al proyecto hasta que el diseño ya se haya completado. En contraste, el método de entrega de mano de obra integrada tiene a los gerentes de proyecto trabajando en equipos de proyecto colaborativos con arquitectos, ingenieros y subcontratistas. En este caso, los directores de proyecto pueden participar considerablemente en la supervisión de la fase de diseño y en la coordinación con ingenieros y arquitectos para garantizar que se cumplan los requisitos técnicos del proyecto.

Tercera parte: Gestión de proyectos de construcción en la fase de construcción
Los gerentes de proyectos de construcción dirigen y participan en la planificación y organización de actividades durante la fase previa a la construcción. En la fase de construcción, el director de proyecto dedica menos tiempo a crear nuevos planes y, comparativamente, más tiempo a supervisar el progreso en la obra, a medir el progreso del proyecto en relación con los objetivos definidos y a trabajar para garantizar que el proyecto finalice a tiempo y dentro del presupuesto.

La fase de construcción es donde se gasta la mayor parte del presupuesto y el cronograma del proyecto. La fase de pre-construcción, durante la cual los gerentes de proyecto son responsables de planificar y programar el proyecto a fondo, típicamente consume sólo entre el 7 y el 12% del presupuesto total del proyecto, mientras que la fase de construcción en sí representa el 90%. Los gerentes de proyectos de construcción calificados planifican a fondo durante la fase de pre-construcción para asegurar que los recursos se utilicen de manera óptima en la fase de construcción del proyecto.

A medida que comienza la fase de construcción y los gerentes de proyecto comienzan a concentrarse más en el monitoreo del progreso y en las tareas diarias de gestión, las actividades de planificación y gestión de riesgos deben seguir siendo el centro de atención. Los gerentes de proyecto siempre necesitan identificar las fuentes de riesgo y desarrollar planes de contingencia para proteger el cronograma y el presupuesto del proyecto. Más allá de la planificación en curso y la gestión de riesgos, hay cinco actividades clave en las que los directores de proyectos deben centrarse durante la fase de construcción.

1. Gestión del aprovisionamiento en la fase de construcción
Los gerentes de proyectos de construcción son responsables de organizar la adquisición de materiales para el proyecto, así como la entrega de materiales en el lugar de trabajo de acuerdo con el cronograma del proyecto. Los gerentes de proyecto deben comprar materiales que cumplan con las especificaciones técnicas para cada aspecto del proyecto según lo acordado por el arquitecto y los diseñadores durante el proceso de presentación.

La eficacia de las adquisiciones y el manejo de materiales tiene un impacto significativo en los resultados del proyecto. Los equipos de trabajo en el sitio de trabajo deben tener acceso a los materiales necesarios para realizar sus tareas especificadas de acuerdo con el cronograma del proyecto; de lo contrario, el proyecto se retrasará debido a la baja productividad de los trabajadores. El gerente de proyecto debe negociar con astucia y elegir cuidadosamente a los proveedores para obtener el mejor precio en materiales que satisfagan los requisitos técnicos del proyecto, asegurando que el trabajo pueda ser completado para una ganancia.

Los gerentes de proyectos de construcción pueden emplear varias estrategias diferentes para elegir proveedores y coordinar los materiales en el lugar de trabajo. Un gerente de proyecto puede enviar un RFQ (solicitud de cotización) a varios proveedores diferentes, pidiéndoles que envíen cotizaciones para una cantidad y calidad específica de materiales.

Pueden evaluar a los proveedores a través de una serie de criterios, incluyendo costo, calidad, riesgo, estabilidad financiera, características del servicio y opciones de pago. También pueden mantener relaciones con proveedores que han satisfecho sus necesidades en el pasado, o pueden ser requeridos por el contrato de construcción a tratar con un proveedor específico para artículos específicos.

Los gerentes de proyectos de construcción también deben desarrollar una estrategia para asegurar que los materiales estén disponibles en el sitio de trabajo cuando sea necesario. Si todos los materiales se entregan en el lugar de trabajo al comenzar la construcción, es posible que ocupen demasiado espacio. Muchas organizaciones de subcontratación tienen su proveedor de materiales y envían los materiales de construcción a un almacén separado que está cerca del lugar de trabajo. Aquí, los materiales se organizan y se envían al lugar de trabajo de acuerdo con lo que se necesite ese día. El mantenimiento de un almacén de materiales cerca del lugar de trabajo facilita el asegurar que los materiales requeridos sean enviados al lugar de trabajo cada día.

2. Gestión del cambio en la fase de construcción
Si la fase de pre-construcción fue completada a fondo, debería haber poca necesidad de desarrollar nuevos planes de construcción durante la fase de construcción. Sin embargo, hay ocasiones en las que el propietario del proyecto solicita un cambio o cuando surgen circunstancias imprevistas que requieren un cambio en el diseño original del proyecto. los gerentes del proyecto deben esforzarse por minimizar la necesidad de cambio investigando a fondo el lugar de la obra y las condiciones de trabajo, identificando adecuadamente los riesgos durante las fases de pre-construcción y construcción del proyecto, y asegurándose de que se cumplan los requisitos legales y se obtengan los permisos requeridos antes de que comience el trabajo.

Los cambios pueden ser dirigidos por el diseñador, el contratista, los ingenieros o el propietario del proyecto. Una vez que el trabajo comienza, es ideal si el diseño del proyecto puede ser ejecutado a medida que se licita, con cualquier cambio solicitado que provenga directamente del propietario del proyecto. Los gerentes de proyecto deben implementar un procedimiento de control de cambios para administrar el proceso de cambio de diseño, asegurar que cualquier cambio en el diseño sea revisado para cumplir con los requisitos de seguridad y rendimiento, y asegurar que los cambios se facturen adecuadamente al cliente.

Los gerentes de proyectos de construcción están adoptando cada vez más la gestión de órdenes de cambio y el software de seguimiento para garantizar que los cambios se facturen con precisión al cliente y se ejecuten en el lugar de trabajo. Una orden electrónica de cambio describe el cambio que se solicita, quién solicita el cambio y la razón del cambio, pero los gerentes de proyecto siguen siendo responsables de evaluar y mitigar los riesgos asociados con el cambio, evaluar si el cambio podría tener otras consecuencias y, en última instancia, aprobar o rechazar el cambio propuesto.

Los equipos del proyecto deben colaborar para determinar el costo versus el valor de los cambios potenciales, y cualquier cambio nuevo que se vaya a implementar debe ser claramente definido y acordado, según sea necesario, por todas las partes interesadas del proyecto.

3. Seguimiento de los trabajos en la obra
Los gerentes de proyectos de construcción juegan un papel importante en la gestión de la mano de obra en la obra. Los gerentes de proyecto son directamente responsables de mantener el proyecto a tiempo, un objetivo que sólo puede lograrse maximizando la productividad laboral durante toda la fase de construcción.

Los gerentes de proyectos de construcción deben recolectar información del sitio de construcción para monitorear efectivamente la productividad laboral y asegurar que el trabajo se lleve a cabo a tiempo. Esto requiere un flujo constante y regular de información desde el lugar de trabajo, normalmente en forma de registros de trabajo e informes de actividad diaria. Los informes diarios de construcción siempre deben incluir:

Una descripción del tiempo del día
Quién estaba presente en el lugar de trabajo y en qué área del lugar de trabajo estaba operando.
Una descripción del trabajo realizado
Cantidades de material que fueron utilizadas por los trabajadores en el lugar de trabajo ese día.
Un registro de los subcontratistas que estuvieron presentes en el lugar de trabajo
Número de horas trabajadas por las tripulaciones y los individuos, incluidas las pausas y el tiempo perdido
Una descripción de los equipos utilizados por los trabajadores
Información sobre cualquier posible retraso que pueda afectar a la productividad
Cualquier evento importante que haya ocurrido en o alrededor del lugar de trabajo
Cualquier visitante al sitio de trabajo debe ser documentado
Documentar cualquier discusión o capacitación sobre seguridad que se haya impartido
Documentar las reuniones que se produjeron y los resultados
Documentar los resultados de una visita de cualquier autoridad legal (inspector de campo, oficial de policía, etc.)
Firma del superintendente del proyecto (o de quien sea el autor del informe)

Los gerentes de proyecto dependen de sus colegas en el campo para un suministro consistente de información precisa que puede ser usada para administrar efectivamente la productividad laboral en el sitio de trabajo. El software de gestión de proyectos de construcción eSUB ayuda a agilizar el proceso de comunicación entre el back office y el campo, ayudando a asegurar que los informes diarios sean entregados consistentemente y que los gerentes de proyecto puedan actuar rápidamente para mitigar los retrasos.

4. Monitoreo de Control de Costos en la Fase de Construcción
Si el cronograma del proyecto es la principal preocupación de un gerente de proyecto durante la fase de construcción, el control de costos es sin duda un segundo plano muy cercano. El control de costos simplemente significa asegurar que el proyecto se entregue dentro del presupuesto aprobado.

Así como los gerentes de proyecto se esfuerzan por reducir la necesidad de cambios a través de la planificación integral del proyecto, la mayoría de las actividades de control de costos se llevan a cabo en el proceso de planificación. Hasta el 80% de los costos del proyecto son dictados por decisiones tomadas durante el proceso de diseño, mientras que sólo el 20% de los costos se determinan durante la construcción. No obstante, los directores de proyecto deben gestionar el presupuesto del proyecto evaluando la finalización del trabajo (acumulación de costes) en relación con el plan de flujo de caja (disponibilidad de capital) para garantizar que el proyecto siga siendo viable y rentable.

Los gerentes de proyectos de construcción deben esforzarse por mantener un plan de costos actualizado que contenga la estimación más actualizada del costo final del proyecto y del flujo de caja futuro. Los propietarios de los proyectos y otras partes interesadas deberían recibir informes sobre el presupuesto ordinario en los que se describa la situación actual de los costos con respecto al proyecto. Los gerentes de proyecto también pueden utilizar métodos gráficos para representar visualmente el desempeño de los costos del proyecto en comparación con el presupuesto previsto.

Los gerentes de proyecto confían en los informes diarios del lugar de trabajo para evaluar el progreso actual del trabajo, determinar los costos totales en base a los informes de uso de mano de obra y materiales, y comparar esas cifras con su cronograma inicial y sus proyecciones de costos.

5. Control de documentos y gestión de registros para la construcción
La fase de pre-construcción ya genera una gran cantidad de documentación, pero los gerentes de proyectos de construcción siguen siendo responsables de mantener un sistema de control de documentos y de gestión de registros durante la construcción.

En la fase de pre-construcción, los gerentes de proyecto colaboran con un equipo de entrega de proyectos para crear y entregar un cronograma y diseño completo del proyecto. Aquí, son responsables de gestionar los envíos, los dibujos arquitectónicos, las especificaciones técnicas y otros datos, y de compilarlos en un manual de proyecto. Sin embargo, una vez que comienza la fase de construcción, los directores de proyecto asumen la responsabilidad de gestionar otros tipos de documentación, como por ejemplo:

Solicitudes de información (RFI) - Si un trabajador no tiene claro cómo realizar una tarea específica, puede enviar una RFI para solicitar más información, como una copia de un dibujo o un documento de presentación. Un gerente de proyecto siempre debe tener cuidado de proporcionar la información correcta a partir de la versión correcta de los planes al responder a las RFI, ya que los errores en la comunicación aquí pueden conducir a menudo a una costosa repetición del trabajo.

Informes diarios de construcción - Los informes diarios de construcción deben ser revisados regularmente para verificar que el proyecto está progresando sin problemas, pero también son típicamente el tipo de evidencia más importante que se utiliza para impugnar una disputa sobre un contrato de construcción. Los informes diarios de construcción se pueden utilizar años en el futuro para probar cuándo y cómo se completaron las tareas específicas en el lugar de trabajo, por lo que es importante que los subcontratistas las documenten con precisión.

La plataforma de gestión de proyectos basada en la nube de eSUB actúa como una solución de almacenamiento de documentos para los subcontratistas, garantizando que los documentos se almacenan de forma segura y que las versiones más actualizadas son accesibles para todos los interesados en el proyecto.

Cuarta parte: Gestión de proyectos de construcción en la fase posterior a la construcción
Una vez finalizada la construcción, la etapa final del proyecto se conoce como la post-construcción. Aquí, los gerentes de proyecto asumen un rol administrativo y trabajan para finalizar el proyecto en todos sus aspectos.

Cierre de un proyecto terminado
Cuando un proyecto de construcción está finalmente terminado, la finalización del proyecto debe ser documentada por el director del proyecto. El director de proyecto debe verificar que todas las tareas identificadas en el plan de la estructura del proyecto se han completado de acuerdo con las normas de calidad que se definieron en el plan de gestión del proyecto inicial. También debe haber una revisión de cualquier orden de cambio que se haya presentado para verificar que los cambios se completaron según lo especificado y que se reflejan en las facturas y en la documentación presupuestaria.

Desde una perspectiva contable, cerrar el proyecto significa finalizar la contabilidad del proyecto, asegurar que todos los subcontratistas, proveedores y vendedores hayan recibido su pago, y preparar informes sobre el desempeño financiero del proyecto.

Aplicar la estrategia de traspaso
Una estrategia de traspaso es simplemente el proceso de transición del edificio y el sitio de trabajo terminados fuera del control del contratista y a las manos del propietario del proyecto. El propietario del proyecto debe ser entrevistado para verificar su satisfacción con la obra terminada y debe completarse una inspección final del proyecto para asegurar que el edificio cumple con las especificaciones técnicas y los estándares de calidad requeridos.

Como parte de la estrategia de traspaso, el propietario del proyecto debe recibir toda la información y documentación necesarias para operar el edificio. Esto incluye cosas como esquemas de construcción, manuales del propietario/operador para los componentes del edificio, e instrucciones para administrar los servicios públicos del edificio y otras características. Una vez que el propietario del proyecto asume la ocupación del edificio, puede comenzar un período de garantía durante el cual el contratista sigue siendo responsable de cualquier defecto de construcción.

Revise su trabajo y luche por la mejora continua
Los gerentes de proyectos en la industria de la construcción deben concluir cada proyecto con una revisión de su propio desempeño y un análisis objetivo de cómo podrían mejorar su trabajo para futuros proyectos.

Algunos gerentes de proyecto son excepcionales en la colaboración con otros en la fase de planificación, pero tienen menos experiencia en el control de costos de la fase de construcción y en el monitoreo del cronograma. Otros gerentes de proyectos son excepcionales en la gestión de tareas, pero no siempre colaboran bien. Cualquiera que sea su especialidad, usted debe desarrollar formas de trabajo que enfaticen sus fortalezas mientras mejora continuamente sus debilidades. Los gerentes de proyectos excepcionales aprenden lecciones sobre el éxito y el fracaso y se esfuerzan continuamente por mejorar su trabajo en el proyecto.

Revisar el desempeño y los resultados de los proyectos
Además de revisar el desempeño personal, los gerentes de proyecto también son responsables de los resultados y el desempeño general del proyecto. Los gerentes de proyecto pueden volver al plan de gestión del proyecto y preguntar si los factores críticos de éxito fueron realizados, o si el proyecto logró sus resultados proyectados o deseados en términos de ganancias, cumplimiento de plazos, producción de trabajo de calidad, etc.

Aquí es también donde los gerentes de proyecto pueden tratar de correlacionar algunas de sus decisiones de gestión de proyectos con los resultados del proyecto para determinar qué estrategias funcionaron y cuáles no. Puede ser útil analizar el desempeño de otras partes y determinar si podría ser productivo buscar una asociación continua con otras partes interesadas en el proyecto. El cierre del proyecto es el momento adecuado para fortalecer las relaciones con los socios potenciales de la industria sobre la base de un trabajo bien hecho.

Disposición de los archivos del proyecto
Un proyecto de construcción produce grandes cantidades de documentación a lo largo de todas las fases de diseño, construcción y finalización. Cuando el proyecto esté terminado, sería un gran error simplemente tirar todos esos documentos a la basura o archivarlos en un lugar donde no se vuelvan a ver nunca más. Si el propietario del proyecto presenta una reclamación legal contra un contratista o subcontratista debido a un trabajo de construcción defectuoso o negligencia, los archivos del proyecto actuarán como una fuente importante de pruebas.

¿Durante cuánto tiempo deben los subcontratistas conservar sus archivos de proyecto? La respuesta depende de las leyes específicas de la jurisdicción donde se realizó el trabajo. Algunos estados tienen fechas límite para presentar una demanda, un tipo de ley conocida como estatuto de limitaciones. Otros tienen estados de reposo, que protegen a los arquitectos e ingenieros de responsabilidades interminables al imponer un plazo para que el propietario del proyecto presente una demanda contra los constructores.

La forma más segura y rentable para que los constructores conserven sus archivos de proyectos es a través de un sistema de almacenamiento de archivos electrónicos. La plataforma de gestión de proyectos de construcción eSUB facilita a las organizaciones el almacenamiento y la gestión de archivos de proyectos. Además de la protección contra demandas judiciales, los archivos de los proyectos pueden ser utilizados para informar a las autoridades futuras.

Resumen
Los gerentes de proyecto juegan un papel importante en asegurar el éxito de cada etapa del ciclo de vida del proyecto de construcción. A través de una combinación de actividades de planificación, monitoreo y administración, los gerentes de proyecto ejercen control sobre el ciclo de vida del proyecto y trabajan para cumplir con sus factores críticos de éxito y generar ganancias para su empleador y resultados para el propietario del proyecto.

Los gerentes de proyectos de subcontratistas pueden beneficiarse de la plataforma eSUB para la gestión de proyectos de construcción. Con eSUB, los subcontratistas tienen acceso a un conjunto de herramientas que facilitan el seguimiento del progreso en el lugar de trabajo, comparten y gestionan los documentos del proyecto, se comunican con las partes interesadas y mantienen un repositorio de archivos de proyectos que pueden utilizarse para el cálculo del costo del trabajo o para protegerse contra litigios.

Fuente: groundbreak

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