Indicadores de productividad aplicados al movimiento de tierras masivo

Justificación

Si bien la rentabilidad es una de las variables de mayor interés para la gerencia, es común encontrar que esta esté considerada en segundo plano por quienes directamente ejecutan el proyecto, dado que suelen estar orientados a culminar la obra en el plazo pactado, ocasionando descuidos en su eficiencia. Con los indicadores de productividad se obtiene un control de rentabilidad de forma constante, brindando una alerta temprana de las proyecciones negativas, permitiendo la evaluación de medidas de solución de forma progresiva, protegiendo el margen de la empresa.

Dicho esto, el objetivo general es mantener al equipo de obra orientado a la finalización del proyecto con éxito, en hacer la entrega en el costo y plazo pactados. Es por esto que, se debe hacer seguimiento a la construcción para hacer las correcciones necesarias cuando se generen desviaciones. En lo que corresponde al proyecto del presente artículo, se evidenció que el sesenta por ciento del costo directo corresponde a la maquinaria y al personal, por lo que resulta conveniente el monitoreo de estos recursos. Tras el análisis, se identifican las brechas positivas / negativas más significativas, permitiendo al equipo de obra identificar a los responsables de estas, analizar el causal de su origen y la evaluación de medidas necesarias para mitigar las brechas negativas o potenciar las brechas positivas.

Metodología

El presupuesto es considerado como el sistema de referencia para evaluar los indicadores de productividad reales o los ratios reales (terminología más comúnmente empleada en el entorno de la construcción) obtenidos del campo. El presupuesto se entiende como el plan de acción expresado en valores monetarios dirigido a cumplir el proyecto de manera prevista, por lo que un uso excedente a lo inicialmente planificado será sinónimo de pérdida, y un dimensionamiento de recursos inferior a lo considerado se entiende como una optimización, resultando en una ganancia. Sin embargo, cabe recalcar que el presupuesto no debe interpretarse como una referencia absoluta, dado que existe la posibilidad de que no esté adecuado a las condiciones reales del proyecto.

Aclarando esto, analizando el presupuesto se pueden establecer relaciones entre los recursos y los metrados planificados, dando como resultado los “ratios meta” para cada frente de trabajo y partida, para posteriormente compararlos con los ratios reales. A continuación, se puede apreciar en la Fig. 01 el diagrama de flujo de la metodología empleada.

De acuerdo a una asignación estructurada de partidas de control para clasificar a las distintas actividades presupuestadas del proyecto, se lleva la trazabilidad de los recursos que se invierten en estas actividades, obtenidas a través de un sistema de toma de información.

Para la maquinaria, el sistema consolida el producto de las “hora máquina” (horas registradas según el horómetro de cada equipo) por la tarifa seca; y para el personal, el sistema cuantifica las “horas hombre” del registro de pago al personal, clasificadas por frente y partida según los tareos; incluyendo los beneficios de horas extras basados en un octavo de jornal básico. Con esta información y los metrados ejecutados semana a semana, se calculan los indicadores de productividad reales. Estos ratios, expresados en recursos empleados por unidad de producción ejecutada pasarán a ser comparados con los ratios presupuestados, donde lo ideal es esperar que el ratio real sea inferior al ratio planificado, lo que se traduce como una gestión eficiente por haber logrado un mismo avance a través de una optimización de recursos. 

La diferencia entre los ratios meta y los ratios reales permite identificar las brechas proyectadas. Primero se debe determinar el responsable:

• Si el origen de la brecha es responsabilidad del contratista, esta es considerada una causal interna. Puede haber dos motivos, uno por una incorrecta o ineficiente gestión del equipo de construcción, por lo que se deben establecer las medidas correctivas. El otro motivo puede ser que, lo planificado resulte inapropiado para la realidad del proyecto; de ser ese el caso, el contratista debe asumir la brecha proyectada y evaluar formas para reducir o mitigar el impacto.
• Si la fuente de la distorsión en los resultados no es responsabilidad del contratista, esta causal es considerada externa. Para estos casos, se debe cuantificar el impacto, revisar el contrato y ver si el cliente está cumpliendo con las condiciones contempladas en este último.

Después de identificar al responsable, se examina dónde se originó la distorsión. Para esto se estudian los precios unitarios y en paralelo evaluar qué tan bien están asignados los recursos en función a su demanda laboral. Finalmente, cuando se ha encontrado dónde se origina la desviación se establecen medidas correctivas y/o preventivas con todo el equipo de obra para mitigar los impactos negativos o potenciar los impactos positivos.

Resultados de la partida de revestimiento con geoceldas y concreto

La partida consta del revestimiento de canales ya excavados por otra contratista con geoceldas embebidas en concreto. En esta partida se alcanzaron ratios de hasta cinco veces el planificado las primeras semanas, y por una serie de acciones correctivas se fue reduciendo. El ratio contractual es de 1.05 HH/m2, el ratio real acumulado es de 2.77 y el de la última semana fue 2.03 HH/m2. Esto se traduce en una pérdida de más de 4,200 HH, con un valor aproximado a 42,000 USD.

Para poder idear un plan de mejora, es importante conocer cómo está la situación actual. Para corroborar que la cuadrilla esté correctamente dimensionada para el trabajo planificado, independientemente del presupuesto, se realiza un nivel general de actividad. De esta forma se puede identificar qué fracción del tiempo el personal se encuentra haciendo actividades productivas (agregan valor), contributivas (soporte) y no contributivas (no agrega valor o pérdida).

Para fijar una referencia, lo ideal es tomar comparadores que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas (benchmarking). Para este caso se optó por los valores brindados por la Cámara chilena de la construcción.

Se concluye que la fracción del tiempo dedicada a las actividades productivas es deficiente (35%<56%), los tiempos en pérdida son superiores a los ideales (35%>26%) y la actividad de soporte doblega a la ideal (30%>16%). Independientemente de lo presupuestado, es evidente que la gestión en campo puede mejorar considerablemente. Los factores identificados son los siguientes:

• Se encontró personal con escasa actitud orientada al trabajo, destinando el tiempo al ocio en ausencia de la supervisión. El personal que no mostró una mejoría en su actividad se desmovilizó.
• Por tratarse de una obra lineal (más de un kilómetro de canales), se destinaba al personal excesivamente al traslado de materiales. Se presenció además una planificación deficiente, pues se suministraba el frente cuando ya no se contaba con los insumos en el punto de trabajo.

Analizando por otra parte el precio unitario, se observó que en campo se realizaban actividades que no estaban contempladas en el presupuesto. Según lo plasmado, la secuencia constructiva se basaría en preparar la subrasante (nivelación de una sección ya cortada de manera sobredimensionada por otro contratista), compactar y humectar la superficie, retiro de objetos puntiagudos, la colocación de geoceldas y su posterior vaciado de concreto. Sin embargo, a pesar de tener el proceso constructivo definido se encontró:

• Personal picando roca con martillo eléctrico puesto que el corte anterior ejecutado por el anterior contratista resultó ser insuficiente. Por tratarse de una excavación local de roca, se solicitó un adicional. Además, se cuantificaron los recursos utilizados para que estos sean reconocidos. 
• Se observó personal colocando de geotextil antes de colocar geoceldas. De esta forma no se obtenía venta por el material y su instalación, por lo que también se solicitó un adicional.

Por incluirse estas HH que no correspondían en la partida de Geoceldas embebidas en concreto HH, se mostraban resultados alarmantes irreales. Para estas nuevas actividades se crearon partidas nuevas para no contaminar la partida original.  

Conclusiones

• Con esto queda claro la importancia de la supervisión de la línea de mando en campo, para que además de evaluar la calidad del trabajo, la continua evaluación de su personal, y analizar la productividad del frente de trabajo, verificar que no se hagan actividades fuera de lo presupuestado. De darse este caso solicitar su valorización.
• La rentabilidad de la construcción debe ser monitoreada de forma constante a lo largo de la ejecución del proyecto. Esto permite mitigar impactos negativos y potenciar ganancias inesperadas.
• Gracias al control de productividad, se puede ir haciendo un mapeo constante de los resultados de todas las actividades, permitiendo al equipo definir que partida y qué frente de trabajo resulta como prioridad para evaluar en campo.
• El presupuesto es la referencia para discriminar el desempeño óptimo del ineficiente. Sin embargo, esta no es una referencia absoluta. De ser el presupuesto inadecuado para las condiciones reales del proyecto, se debe asumir el impacto y evaluar métodos éticos para reducir este último.
• Se debe fomentar la sana competencia con las entidades que evidencien las mejores prácticas.
• Independientemente del presupuesto, resulta conveniente ejecutar el nivel general de actividad del frente de trabajo para corroborar que el dimensionamiento de los recursos sea proporcional a la carga laboral.