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Conozca las 7 mejores prácticas para la gestión eficaz de proyectos (PMO)

Publicado hace 1 año

Conozca las 7 mejores prácticas para la gestión eficaz de proyectos (PMO)

Se ha identificado siete mejores prácticas que los líderes de PMO deben emplear para mejorar la eficacia de la gestión de proyectos.

Una oficina de gestión de proyectos (PMO) generalmente se crea con el objetivo de resolver un problema: la incapacidad de la organización de TI para entregar proyectos de TI a tiempo, dentro del presupuesto y en el alcance.

Casi todas las PMO comienzan en esta etapa inicial de gestión de proyectos y resolución de problemas de TI antes de poder evolucionar a las etapas de gestión de programas o gestión de carteras e involucrarse en los proyectos tecnológicos que impulsarán la estrategia comercial. A medida que el alcance del trabajo se amplía para volverse estratégico para el negocio en general, los gerentes de proyecto se enfrentan continuamente al desafío de demostrar el valor que brindan al negocio en su conjunto.

Como señala la firma de analistas Gartner, establecer esta credibilidad puede ser un gran obstáculo. Según la investigación de Gartner, un asombroso 68 % de las partes interesadas perciben que sus PMO son burocráticas y solo el 40 % de los proyectos cumplen sus objetivos en lo que respecta al cronograma, el presupuesto y la calidad.

Con este objetivo en mente, Gartner ha identificado siete mejores prácticas que los líderes de PMO deben emplear para mejorar la eficacia de la gestión de proyectos y demostrar que pueden respaldar a la organización en general y sus objetivos estratégicos. Estas siete tareas deberían ayudar a los líderes a adaptarse más fácilmente a la TI bimodal y a deshacerse del estereotipo de ser inflexibles y burocráticos.

1. Adquirir las personas, los conocimientos, las habilidades y los comportamientos de colaboración adecuados

Esta es la piedra angular de una PMO altamente efectiva, dice Gartner. Cuando los gerentes de proyecto que forman parte de una PMO actúan como administradores, erosionan la credibilidad de la PMO y hacen que parezca que se enfoca solo en las tareas y entregas diarias. Esto descuida una parte crucial de la entrega efectiva de proyectos de TI: impulsar el cambio estratégico dentro de una organización.

2. Identificar y ejecutar iniciativas de alto impacto y alta visibilidad

Puede tomar años construir un historial de mejora de la madurez de PPM y obtener mejores resultados de inversión en TI. Sin embargo, es posible acelerar el proceso identificando 'logros fáciles' y mejorando la entrega de algunos proyectos de PMO muy visibles e importantes. Es fundamental demostrar el valor de la PMO. Esto garantizará el compromiso y el apoyo de las partes interesadas para futuras iniciativas impulsadas por PMO.

3. Informe sobre lo que realmente le importa a la empresa

La visión empresarial de la PMO es inconsistente. Los ejecutivos de negocios generalmente están de acuerdo en que la PMO debe informar sobre el estado de los proyectos y programas, pero la mayoría no cree que lo haga de manera adecuada.

4. Cree un marco que muestre cómo la PMO se alinea con los objetivos estratégicos de la empresa

Un marco claro es esencial para articular la alineación de la PMO con los objetivos y la dirección de la organización en constante evolución. También sirve como ayuda para identificar objetivos e hitos a lo largo del camino para resolver obstáculos y problemas que bloquean el éxito estratégico. En esencia, es clave para comunicar el valor de la PMO. Lo que a menudo se pasa por alto es la necesidad de que la PMO defina objetivos estratégicos con los gerentes senior de TI y los líderes empresariales. A menos que esto se haga, el trabajo de la PMO rara vez se percibe como valioso; sin embargo, se lleva a cabo bien.

5. Proporcionar a los altos directivos información sencilla e inequívoca 

Se percibe habitualmente que las PMO no proporcionan el tipo de datos que desean los altos directivos. Esto conduce a una desconexión entre las expectativas y la realidad percibida. Las PMO deben cambiar de la creencia de que "cuantos más detalles brindemos, mejor" a una evolución iterativa de informes que brinde a los líderes el tipo de información que los respalda en su función. Para los gerentes sénior hambrientos de tiempo, los informes breves, precisos e informativos son los más efectivos, dice Gartner. Estas son personas ocupadas que quieren el 'resultado final': esperan que la PMO trabaje con ellos para identificar y proporcionar esta información.

6. Destacar los logros de la PMO

Las métricas acordadas son importantes, pero deben complementarse con la promoción de las historias de éxito de la PMO en la organización. Se trata menos de números 'duros' y más de los beneficios tangibles que son reconocidos por las partes interesadas, como la forma en que los plazos más cortos para la finalización del proyecto han contribuido a la resolución de problemas comerciales clave (tiempo de comercialización demasiado largo para nuevos productos, por ejemplo ). En términos de beneficios que son difíciles de medir, puede ser apropiado usar encuestas para medir el valor que proporciona la PMO.

7. Evolucionar la PMO para respaldar la TI bimodal y el negocio digital

La PMO debe adaptar su modelo de servicio para soportar los cambios tecnológicos en el corazón de cada proyecto de transformación liderado por el crecimiento y la innovación. Por ejemplo, es posible que se haya formado una PMO hace varios años, siendo la recesión económica el principal impulsor. En ese momento, la reducción de costos y la eficiencia eran los principales resultados deseados, pero el mismo negocio ahora puede estar mucho más preocupado por la flexibilidad y la velocidad de entrega. En consecuencia, es posible que la configuración y el personal de la PMO ya no sean ideales y que deban cambiarse para reflejar el nuevo enfoque.

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Fuente: Limelight

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