Un puente del Reino Unido es una lección sobre cómo construir grandes proyectos

Según las investigaciones realizadas en la Escuela de Negocios Saïd de la Universidad de Oxford, nueve de cada 10 enlaces fijos (puentes y túneles) sufren un sobrecosto medio superior al 34% y un retraso de aproximadamente dos años. 

Para evitar estos errores en el futuro, se necesitan algunos cambios.

Las decisiones en materia de infraestructura deben tomarse de manera proactiva, en lugar de esperar a que los eventos catastróficos provoquen la adopción de medidas. Los equipos de proyecto deben resistir el impulso de acelerar un proyecto y, en su lugar, invertir recursos en un diseño cuidadoso. Por último, sobre la base de la gran tradición democrática estadounidense, los responsables de la toma de decisiones deben establecer una coalición sensata de partes interesadas al principio de la vida de un proyecto de renovación.

Contraste entre el rendimiento del puente Queensferry y el del vano este del Bay Bridge, que conecta San Francisco y Oakland, California. El puente estadounidense -un puente suspendido de 2.2 millas de largo, auto anclado y de una sola torre- voló su presupuesto, con un costo de $6.5 mil millones de dólares, y tardó aproximadamente 24 años en planear, financiar, diseñar y construir, casi una década más allá de su fecha de finalización inicial proyectada.

 A la inversa, el Queensferry, de alcance comparable al Puente de la Bahía, tardó aproximadamente 11 años en planear y construirse a casi un cuarto del precio. El dolor no ha desaparecido desde la apertura del Puente de la Bahía: los costosos litigios y disputas de calidad continúan. Mientras tanto, los viajeros de San Francisco pagan el precio en la plaza de peaje todos los días.

Inusual para los megaproyectos, la estimación de costos de Queensferry se revisó varias veces a la baja, hasta llegar a 1.350 millones de libras esterlinas en 2017, frente a los 4.220 millones de libras esterlinas en 2007.

¿Cómo triunfó el equipo del puente Queensferry?

Primero, los planificadores de Queensferry diagnosticaron el problema temprano, antes de un evento catastrófico. Las rigurosas inspecciones rutinarias de los puentes británicos desencadenaron una alerta temprana para renovar o reemplazar el viejo puente del Firth of Forth en Escocia. En contraste, las discusiones para tratar con el Puente de la Bahía no comenzaron hasta después del catastrófico fracaso durante el terremoto de 1989.

En segundo lugar, los planificadores del Reino Unido invirtieron tiempo y recursos en un proceso de diseño inicial. Por ejemplo, una empresa conjunta de Jacobs-Arup trabajó para simplificar el diseño, reduciendo la anchura del puente al mostrar que el puente existente de Firth of Forth podría convertirse para soportar un sistema de raíles ligeros en el futuro, si fuera necesario.

Tercero, el Queensferry Crossing es un testamento de cómo la creación de una coalición inclusiva de partes interesadas al principio de la vida de un megaproyecto ofrece un valor duradero. Los planificadores del Reino Unido utilizaron un marco integrado de ejecución de proyectos, un enfoque moderado para reunir a los participantes clave del gobierno, la sociedad civil y el mercado en la primera línea y trabajar con todos los integrantes a lo largo del proyecto. El Forth Estuary Transport Authority en el Reino Unido, la agencia gubernamental escocesa encargada de la infraestructura anticuada, involucró al público temprano y francamente sobre una variedad de soluciones.

Las partes interesadas individuales fueron desincentivadas para competir por la influencia o, lo que es peor, una victoria de suma cero en reclamos o arbitraje. Como resultado, Queensferry Crossing ofreció un nivel de seguridad de precios y una relación calidad-precio difícilmente alcanzable. El Bay Bridge, por el contrario, tuvo un inicio infeliz del que nunca se recuperó. En ese proyecto, una serie de agencias públicas con intereses no alineados y visiones en competencia chocaron sobre la solución correcta: el alcalde y los políticos locales; Caltrans y las agencias estatales; el Departamento de Estado de Estados Unidos. de Transporte y la Marina de los Estados Unidos.

Para evitar estos errores en el futuro, se necesitan algunos cambios.

Las decisiones en materia de infraestructura deben tomarse de manera proactiva, en lugar de esperar a que los eventos catastróficos provoquen la adopción de medidas. Los equipos de proyecto deben resistir el impulso de acelerar un proyecto y, en su lugar, invertir recursos en un diseño cuidadoso. Por último, sobre la base de la gran tradición democrática estadounidense, los responsables de la toma de decisiones deben establecer una coalición sensata de partes interesadas al principio de la vida de un proyecto de renovación.